Но что каждый из них представляет, когда слышит понятие «оргструктура». В 90% случаев это схема-иерархия.

Примерно такая, как на картинке ниже.

Она показывает, кто кому подчиняется, кто в каком блоке находится и как эти блоки располагаются. Есть разные виды подчинения и расположения отделов в оргструктуре. Предполагается, что каждый сотрудник, когда посмотрит на такую схему – понимает, кому он подчиняется, кому отчитывается, а кому нет. Отлично! «Нарисую такую схему и больше никто не будет отвлекать меня с вопросами, которые ко мне не относятся» — думает предприниматель. Не тут-то было, схема в этом не помогает. Она не решает вопросы наведения порядка и делегирования.

Приведем пример. В компании Х есть отдел маркетинга, отдел продаж и отдел производства. Отдел производства приступает к выполнению заказа, полученного от отдела продаж, но при работе выясняется, что отдел продаж собрал не всю информацию от клиента для выполнения заказа.

Отдел производства смотрит на схему и видит, что он подчиняется напрямую директору компании. Кто будет решать проблему? Конечно, директор. Отдел производства приходит с проблемой к директору – движется вверх по схеме, вместо того чтобы напрямую обратиться в отдел продаж и решить вопрос с ними. И таких проблем может быть десятки за день и через директора начинают проходить «все потоки». В результате схема не только не облегчает работу, но и усложняет. Директор становится «узким горлышком», он участвует в операционке.

В сегодняшней статье мы разберемся, как создать такую оргструктуру, которая будет не просто висеть в офисе на стене, а приносить пользу руководителю, команде и компании в целом.

Начнем с простого. Оргструктура или организационная структура состоит из двух понятий: организация и структура.

Организация — это совместная деятельность группы людей, направленная на достижение общей цели.

Предприниматель создает свой бизнес не просто так, а с определенной целью. Для кого-то — это, в первую очередь, деньги, для другого — это польза и комфорт людей, для третьего — новые технологии, которые изменят мир. Для достижения каждой цели предприниматели создают идею, разрабатывают бизнес-модель, нанимают сотрудников. Если цель достичь получается, значит бизнес существует не зря. К чему эта лирика? К тому, что без понимания этой цели организация невозможна. А ещё организация невозможна без правильно организованного процесса по достижению этой цели.

В предыдущих статьях о наведении порядка мы уже упоминали, что цель любой компании — это ценный конечный продукт компании, а организованный процесс по достижению этой цели — главный (основной) бизнес-процесс.

Прочитать статьи про ЦКП и бизнес-процессы.

Когда два этих критерия понятны и учитываются — пора переходить к созданию оргструктуры. Да, именно такой порядок: сначала мы определяем цель, затем исходя из этой цели описываем и улучшаем бизнес-процесс компании, а затем переходим к созданию оргструктуры.

Перейдём ко второй составляющей оргструктуры — к структуре.

Структура — это определенная взаимосвязь и взаиморасположение разных составных частей в одном целом. Обычно представляется, как и предполагалось в виде схемы. Схемы, на которой будет точно понятно взаимодействие каждой ветви. Если нарисовать просто схему без привязки к цели и процессам, то она разделит сотрудников по блокам: этот отдел за это отвечает, этот сотрудник подчиняется этому руководителю. Но если создать схему с учетом ЦКП и бизнес-процессов, то она поможет увидеть, как все блоки, на каких этапах и шагах взаимодействуют между собой и достигают общий ЦКП компании.

Просто создать схему потребуется минут 10. Но ваши сотрудники, смотря на эту схему при решении проблем в работе будут опираться на нее и парировать: «Я за это не отвечаю, отвечает другой».

На входе главного бизнес-процесса этой компании — неудовлетворенная потребность клиента в оборудовании. (Проще: он хочет купить оборудование и подает входящую заявку в компанию.) На выходе процесса — довольный клиент с доставленным ему оборудованием.

Между этими точками, для того чтобы удовлетворить потребность клиента, компания последовательно проходит шаги (действия). На каждом из этих шагов выделен свой исполнитель. Исполнитель — сотрудник, работающий в отделе/службе. Отдел или служба — это центр ответственности. Он отвечает за выполнение шага.

Получается первый вариант оргструктуры.

Но взглянем на шаг № 3 «Производство изделий». Центр ответственности на этом шаге — завод. На заводе, очевидно, работает целая группа различных специалистов, которые выполняют различные действия для производства оборудования. Для этих различный действий мы описываем еще один подпроцесс — вспомогательный. Большой шаг № 3 в главном бизнес-процессе разбиваем на отдельные шаги.

Вход в процесс производства — оформленный заказ, а выход — готовое оборудование. Между входом и выходом специалисты на заводе совершают последовательно шаги.

Таким образом, этот процесс даёт нам подсказку, какой должен быть состав завода в нашей оргструктуре. В ней появляется ветвь от отдела со специалистами. Создавая вспомогательные бизнес-процессы на разных шагах главного бизнес-процесса, мы дорисовываем в оргструктуру необходимых специалистов по отделам.

Простой, а главное рабочий алгоритм!

Все отделы и специалисты в оргструктуре появляются, исходя из шагов процессов. Руководителю нет необходимости выдумывать должности, шаги в процессах подскажут, кто должен быть в схеме. Таким образом, глядя на созданную по такой процедуре оргструктуру, и руководитель и сотрудники будут видеть последовательность шагов процесса и понимать, как взаимодействовать с другими отделами, и за что они отвечают.

Вот такую оргструктуру на основе описанного бизнес-процесса и подпроцессов, мы создали в одном из наших консалтинговых проектов — сети розничных магазинов.

В следующей статье мы подробнее расскажем о правилах взаимодействиях отделов и сотрудников на основе оргструктуры.

А если хотите попробовать инструменты наведения порядка на практике и с сопровождением специалистов, записывайтесь на наш практический онлайн-курс

«Оргструктура. Бизнес-процессы»