Когда предприниматель вместе со своей командой выбирает путь наведения порядка и построения сильной бизнес-системы он, как правило, сталкивается с 2 кризисами.

Первый кризис «Ничего не надо, ничего не хочу».

Второй кризис «Время потратили, а оно не заработало».

На графике ниже видно, когда возникают кризисы, сколько они длятся, и что может произойти если не быть готовыми к ним.

Он происходит в первые 2-3 месяца, когда вы только начали разрабатывать инструменты и описывать процессы. Это кризис называется кризисом сопротивления. Не все команды с ним сталкиваются, но по нашему опыту — большинство.

Каковы признаки этого кризиса:

— команда не хочет ничего менять и улучшать: те самые «ничего не надо, ничего не хочу».

— сотрудники саботируют разработку каких-либо инструментов, мотивируя что им и так хорошо и они будут работать по-старому.

Этот вид кризиса можно преодолеть 2 способами:

— Революционный способ. В приказном порядке, используя авторитет и давление, поручить разработку и описание инструментов. Первый кризис можно пройти этим способом, но второй, о котором речь будет дальше, вряд ли.

— Эволюционный способ. Любимый способ нашей компании. Мы не заставляем людей, а вовлекаем их в развитие, демонстрируя на примере руководителя важность изменений и улучшений. Для вовлечения команды мы используем различные инструменты, включая фасилитацию. Например, самый простой способ донести до команды важность изменений — это провести первую установочную встречу, где вы вместе проведёте аудит проблем в вашей компании с точки зрения команды.

Как провести аудит:

Начните встречу с краткого вступления, где вы расскажете, почему вы собрали команду. Вы собрали ее для того, чтобы сделать вашу компанию сильнее, а жизнь каждого сотрудника в ней — лучше.

Далее попросите команду честно высказать свое мнение по следующим пунктам:

– чтобы они хотели улучшить в компании,

– что мешает компании зарабатывать больше,

– что каждому из членов команды необходимо, что работать комфортно и продуктивно.

Решением тех проблем, которые вы накопаете с командой вовремя аудита, и нужно начинать разработку инструментов.

Например, один сотрудник высказал мнение, что ему не хватает информации с другого отдела. Из-за этого он задерживает работу с клиентом. Следует вывод, что нужно описать основной бизнес-процесс и разработать соответствующий чек-лист или инструкцию для работы. Так, сотрудники увидят в этой работе пользу — решаются их боли и проблемы. Тогда вы преодолеете первый кризис.

После преодоления 1-го кризиса у команды быстро начинают расти результаты: будут описаны процессы, разработаны стандарты и инструкции, другие важные для системы инструменты. Ваша работа по систематизации получит физическое воплощение: на бумаге или на сервере. Команда видит первые результаты, она неизменно вовлекается. Вы увидите тот "магический эффект", когда сотрудники начинают предлагать описать и разработать еще больше процессов и инструментов в компании. Такое состояние длится примерно 3-4 месяца, а затем наступает второй кризис.

Итак, первый кризис преодолен. Руководитель мог бы ожидать, что жизнь наладилась и все стало хорошо. Но эта опасная точка, в которой можно загубить результаты работы. На этом этапе у команды, да и у собственника возникают типичные для большинства бизнесов на этом этапе вопросы:

— описали процесс, но по нему никто не работает или ошибки все равно повторяются;

— написали регламенты, но ни один сотрудник его даже не открыл;

— разработали кучу новых инструментов для работы сотрудников, но время собственника или руководителя так и не освободилось.

В целом, в команде начинают появляться настроения — «время потратили, а оно не заработало». Есть несколько вариантов, почему возникает кризис внедрения:

— При описании процесса или составлении стандарта были допущены ошибки или неточности.

— При описании процесса/ регламента не учли мнения других участников процесса.

— Не заработал принцип внутреннего клиента.

— Вы действительно разработали сразу много инструментов и команда просто не успела их переварить.

Таких ситуаций вряд ли удастся избежать и необходимо быть готовым к тому, что ни один инструмент с первого раза правильно не заработает.

Руководителю необходимо выработать и транслировать своей команде правильное отношение к этому: «Мы будем улучшать процессы и инструменты до тех пор, пока они не заработают».

Первое, что надо делать руководителю — это стать примером для своей команды и проявить настойчивость в дальнейших улучшениях.

Второе — это применять принцип регулярного менеджмента. Этот принцип взят за основу в SDCA-цикле.

SDCA-цикл – методика, применяемая в бережливом производстве. Это цикл тесно связан с PDCA – циклом. Но в них есть разница. Цикл SDCA обеспечивает воспроизводимость протекающих процессов, в то время, как цикл PDCA направлен на целенаправленное улучшение процессов. В этой статье мы остановимся на SDCA-цикле. Этот цикл объясняет, как заставить любой процесс или стандарт заработать.

В этом цикле 4 буквы:

S – (standard) — создай стандарт и знай его,

D – (do) — выполняй работу по стандарту или процессу,

C – (check) — проверяй работу стандарта/процесса,

A – (act) — проведи работу по усовершенствованию стандарта.

И это замкнутый цикл, который должен повторяться, пока процесс или стандарт не заработает. Но как сделать так, чтобы этот цикл работал для всей команды, и каждый сотрудник его применял, а значит все разработанные инструменты внедрялись в работу. У Эвологики в арсенале есть несколько инструментов для внедрения, но самый простой инструмент — это проведение в компании внедренческих совещаний.

Внедренческие совещания — это периодические встречи с командой, на которых происходит аудит работы процесса, стандарта или любого другого разработанного инструмента. То есть работа буквы А в цикле SDCA.

Внедренческим совещаниям посвящен блок в статье «Система совещаний».