Он происходит в первые 2-3 месяца, когда вы только начали разрабатывать инструменты и описывать процессы. Это кризис называется кризисом сопротивления. Не все команды с ним сталкиваются, но по нашему опыту — большинство.
Каковы признаки этого кризиса:
— команда не хочет ничего менять и улучшать: те самые «ничего не надо, ничего не хочу».
— сотрудники саботируют разработку каких-либо инструментов, мотивируя что им и так хорошо и они будут работать по-старому.
Этот вид кризиса можно преодолеть 2 способами:
— Революционный способ. В приказном порядке, используя авторитет и давление, поручить разработку и описание инструментов. Первый кризис можно пройти этим способом, но второй, о котором речь будет дальше, вряд ли.
— Эволюционный способ. Любимый способ нашей компании. Мы не заставляем людей, а вовлекаем их в развитие, демонстрируя на примере руководителя важность изменений и улучшений. Для вовлечения команды мы используем различные инструменты, включая фасилитацию. Например, самый простой способ донести до команды важность изменений — это провести первую установочную встречу, где вы вместе проведёте аудит проблем в вашей компании с точки зрения команды.
Как провести аудит:
Начните встречу с краткого вступления, где вы расскажете, почему вы собрали команду. Вы собрали ее для того, чтобы сделать вашу компанию сильнее, а жизнь каждого сотрудника в ней — лучше.
Далее попросите команду честно высказать свое мнение по следующим пунктам:
– чтобы они хотели улучшить в компании,
– что мешает компании зарабатывать больше,
– что каждому из членов команды необходимо, что работать комфортно и продуктивно.
Решением тех проблем, которые вы накопаете с командой вовремя аудита, и нужно начинать разработку инструментов.
Например, один сотрудник высказал мнение, что ему не хватает информации с другого отдела. Из-за этого он задерживает работу с клиентом. Следует вывод, что нужно описать основной бизнес-процесс и разработать соответствующий чек-лист или инструкцию для работы. Так, сотрудники увидят в этой работе пользу — решаются их боли и проблемы. Тогда вы преодолеете первый кризис.
После преодоления 1-го кризиса у команды быстро начинают расти результаты: будут описаны процессы, разработаны стандарты и инструкции, другие важные для системы инструменты. Ваша работа по систематизации получит физическое воплощение: на бумаге или на сервере. Команда видит первые результаты, она неизменно вовлекается. Вы увидите тот "магический эффект", когда сотрудники начинают предлагать описать и разработать еще больше процессов и инструментов в компании. Такое состояние длится примерно 3-4 месяца, а затем наступает второй кризис.