А теперь с этой же точки зрения взглянем на сотрудников компании. Проходя рост и развитие в компании, сотрудник в определенный момент получает больше ответственности и самостоятельности в работе, также как и наши дети в процессе взросления. Ведь в действительности для руководителя компании — «для справедливого, но строгого отца» сотрудники — это дети.

Поэтому как и с детьми, бОльшая ответственность дается сотруднику всегда постепенно, с учетом его «взросления» — компетенций, стажа и опыта работы.

Почему об ответственности и более сложной работе для сотрудников мы рассказываем в статье, посвященной нефинансовой мотивации? А все потому, что эти инструменты относятся к третьему уровню нефинансовой мотивации — к высокому.

Третий уровень мотивации — высокий, не зря идет за профессиональным ростом и карьерной лестницей. Сотрудник, понимая, какой путь он может пройти по карьерной лестнице, будет точно понимать уровень ответственности на каждой ступени. Именно поэтому прежде чем давать больше ответственности даже тому сотруднику, который проработал в компании долго и имеет большой опыт, убедитесь, что для него прописана четкая карьерная лестница и он по ней идет. Она поможет сотруднику оценить, сможет ли он взять эту ответственность, а руководителю убедиться в правильности делегирования сложной работы.

Ответственность и мотивация, с первого взгляда, кажутся несовместимыми вещами. «Ответственность — это бремя и груз для сотрудника», — скажете вы. На самом деле, правильное использование этого инструмента приводит к росту мотивации. Ведь за ответственное выполнение поставленных задач, да ещё задач, которые были даны только ему, сотруднику полагается соответствующее вознаграждение. Выражающееся не только деньгах, но и признании, доверии и совершенно другом отношении руководства. И мы не о поблажках, отгулах и отпусках. Мы о полноценном участии сотрудника в развитии компании и принятии важных решений.

Вспомним про детей. С каким энтузиазмом и ответственностью ребенок 3-6 лет помогал вам выполнить домашние дела, а после завершения, даже если и не с очень хорошим результатом получал вознаграждение в виде похвалы, сладкого или любимой игры на час дольше. В таком возрасте дети наиболее инициативны и ответственны, потому что им как взрослым доверяют серьезную работу.

Примерно также и работает с сотрудниками, но только теми, у кого закрыты базовые потребности — низкий и средний уровень. Не нужно беспокоиться об условиях труда, они знают и понимают свою карьерную лестницу и стремятся к большему. У маленьких детей закрыты базовые потребности на их уровне, поэтому они также стремятся к большему. С подростками, конечно, другая ситуация. Это часто «низко мотивированные» люди, потому что возникают новые незакрытые потребности – отношения и неопределенность в жизни. Поэтому мы проводим аналогию сотрудников именно с маленькими детьми.

Итак, бОльшую ответственность, самостоятельность и доверие сложной работы сотруднику можно дать только на том этапе, когда профессиональные компетенции, умения и навыки сотрудника достигли требуемого уровня и результатов. Снова приведем пример с детьми: почистить ножом овощи мы не доверим трехлетней девочке. Безопасность, навыки и опыт. Такая же ситуация с сотрудником. Разве мы доверим стажеру, провести серьезные переговоры с крупным клиентом? Нет, потому что безопасность (репутация) компании, навыки и опыт.

Например, специалисту производства, который уверенно и результативно проходит по своей понятной карьерной лестнице руководитель может доверить проект создания и упаковки нового продукта. Ответственность дается не только в создании и упаковке, но и в выборе действий, точках контроля и промежуточных результатов.

Но как не ошибиться в выборе сотрудника и объеме ответственности?

Техник и методик делегирования в практике мирового менеджмента много, но мы хотим поделиться той, которую сами используем в своей команде и советуем нашим клиентам. За основу методики взята матрица П. Безручко «ДМК делегирования».

В чем суть матрицы

Для того чтобы передать сотруднику больше ответственности, а значит делегировать ответственные и сложные задачи, следует учитывать два критерия:

В зависимости от того, к какой категории относится сотрудник, мы делегируем по-разному, но с учетом 3 важных факторов:

— Уровень детализации задачи (Д)
— Усилия к повышению мотивации мотивации (М)
— Степень контроля (К)

Как работать с матрицей

Объясним на примере одной категории сотрудника. Предположим, что сотрудник, которому вы хотите передать больше ответственности относится к категории: опытный, но немотивированный. Он профессионал своего дела, работает в компании довольно долго, успешно продвигается по карьерной лестнице, но работает без инициативы и вовлечения. В его случае при делегировании ответственной и важной задачи:

В таблице ниже можно посмотреть, как работает классификация для остальных категорий сотрудников.

Где, Д – максимальная детализация (подробно), д – минимальная детализация (в общем виде)

М – максимальные усилия для повышения мотивации (в полном объеме), м – минимальные усилия (минимально)

К – максимальный контроль (промежуточный) , к – минимальный контроль (итоговый).

Эти факторы позволят руководителю не ошибиться в выборе сотрудника и передачи ему большей ответственности, а значит применению инструментов третьего уровня нефинансовой мотивации.

С третьим уровнем нефинансовой мотивации мы разобрались. Но еще раз хотим акцентировать внимание читателя на том, что инструменты этого уровня – ответственность и сложная работа, используют только тогда, когда пройдены первые два уровня. Без комфортных условий труда, понимания своего роста, эти инструменты не сработают. Сотрудника явно не замотивирует сложная задача и большая ответственность, если который долгое время работает на одной и той же должности, а его старый компьютер не справляется с рабочими нагрузками.