На первый взгляд классная идея. Пока компания работает в своем режиме, профессионал всё сделает и не будет отвлекать.

Таких предложений на рынке достаточно. А платить как своему секретарю или офис-менеджеру.

Как правило, специалисты, которые выполняют такую работу не имеют опыта в управлении. Они знают как описывать процессы и создавать управленческих инструменты с лекций в университете или бизнес-литературы. Увы, практика и теория отличаются. За короткие интервью собственника и сотрудников, фрилансер не разберется во всех тонкостях бизнеса: не поймёт и не учтёт корпоративную культуру, стиль управления, сложившиеся годами правила и ценности. Почему? Потому что он не в команде. Он человек со стороны.

Часто сотрудники, да и собственники при диагностическом интервью в своих ответах рисуют идеализированную картинку и умалчивают о проблемах и сбоях в работе. Например, когда рассказывают о процессе говорят о том, каким он должен быть, но забывают о том, что происходит сейчас, где есть сбои. А о том, как их устранить и речи быть не может.

Еще один недостаток – неоправданные ожидания. Предприниматель ждёт детальный, подробно написанный и оформленный документ/процесс, а ему присылают неоформленный документ «Ворд» на полстраницы. Появляются документы и процессы, которые не отражают реальность, и не облегчают жизнь собственника. Снова наша «любимая работа в стол».

Никто не знает о компании лучше, чем собственник. И он напишет, создаст, так как надо. Но это плюс с натяжкой.

С сотрудниками возраста наших родителей, выросших в Советском союзе и привыкших работать по чётким регламентам и стандартам, такой подход сработает и сработает хорошо. Беспрекословное выполнение гарантировано . Но и это работает не всегда.

Сотрудники, которые выполняют работу в компании, знают куда больше. Просто их никто не спрашивает. Собственник или руководитель на определенном этапе перестает вникать в детали оперативной работы и из-за этого создает идеальные процессы без учёта мнения сотрудников. В итоге руководитель спускает новые процессы и документы сверху, которые никто опять-таки использовать не будет. Или будет, но под жестким контролем. Особенно это касается сотрудников из поколения миллениалов. По нашему опыту — они не любят работать по чужим или навязанным регламентам.

Существенный минус такого подхода в том, что это совершенно невыгодно для компании. Время собственника стоит дороже, чем тратить его на рисование процессов. Время собственника нужно направлять на ключевые переговоры и развитие компании.

Если взять документы и кропотливо модифицировать под свою компанию с учетом особенностей, то это сработает. Но здесь не имеется в виду просто поменять название компании и город.

Такой подход любят использовать в общепитах, берут типовые стандарты, чаще всего технологические карты конкурентов и здорово экономят время на разработку рецептуры. Но есть одно но…

Это незаконно.

Без учёта материальных ресурсов, местоположения, менталитета целевой аудитории, корпоративной культуры, стиля управления скопированные процессы и стандарты рискуют не заработать и принести убыток. Возьмём упомянутый общепит. Для приготовления творожной ватрушки в компании в Москве используют московского поставщика творога, а в Уфе своего местного. Разный творог в одной и той же пропорции и по одной и той же технологической карте даст две разные по консистенции, вкусу и сроку годности ватрушки. И уфимские или наоборот московские невкусные ватрушки будут лежать некупленными до закрытия пекарни. Поэтому в каждой компании должен быть свой человек — технолог, который разрабатывает для своей компании уникальную технологическую карту.

Когда руководитель вовлекает команду, то учитывает, как реально протекают процессы. Если спросить их мнение, они обязательно расскажут, как на самом деле они работают, и почему так быстрее и эффективнее.

Все одновременно видят точки оптимизации в процессах и совместно находят решение, которое удовлетворяет каждого члена команды.

Когда команда участвует в процессе наведения порядка, она чувствует свою сопричастность к развитию и построению компании. Вещи, которые люди создают своими руками, усилиями и пониманием, используются куда чаще.

Экономится время. Вместо одного человека порядок наводят несколько. Вместе или распределяя усилия между собой.

Этот подход, к сожалению, не «волшебная таблетка». За два-три совещания порядок не навести. Для этого потребуется как минимум полгода. Но если делать постоянно, последовательно, то результаты можно увидеть уже через месяц.

Сначала собственнику или руководителю придётся выделять на это время. Лидер должен показывать личный пример.

Будут кризисы. Как минимум их будет два. Первый — кризис вовлечения. Команду, с которой до этого работали по-другому или не работали вовсе, в одночасье не вовлечь. Но для этого есть рабочие техники. Второй — кризис внедрения. Когда команда создала процессы, написала стандарты и начала получать первые результаты, вдруг наступает момент, что инструменты перестают работать. У команды возникают мысли: «Мы тут разрабатывали, описывали, почему работает». Совет руководителю: в этот момент вспомнить про цикл регулярного менеджмента — продолжать работу и вовлекать, но уже в формате аудита: вместе находить слабые точки, менять процесс, отказываться от неактуальных стандартов, регламентов, давать больше ответственности и устанавливать промежуточные точки контроля. Главное — совместно и регулярно. Тогда кризис можно преодолеть, и в компании возникает «культура бесконечных улучшений».