В этой статье мы коснёмся темы вознаграждения за труд сотрудника. За свой труд сотрудник получает зарплату, а значит закрывает свои базовые потребности. И чем выше зарплата, тем соответственно лучше возможности закрытия базовых потребностей. А значит можно с уверенностью сказать, что лучшая мотивация для работы сотрудника — это периодически повышающаяся зарплата? От части верно, но не совсем.

В цикле статей о мотивации сотрудников мы не раз затрагивали тему мотивации сотрудника деньгами. Как это не парадоксально, но деньги мотивируют людей первые два-три месяца. «Через два-три месяца повышать опять — скажете вы — и так бесконечно»?

Наверное, нет ни одной компании, которая идет на такие шаги. Платить фиксированную зарплату и тем более повышать ее без конкретных, чётких критериев не очень дальновидно. Такой сотрудник будет работать от зарплаты до зарплаты, а значит не давать результат компании.

Мы в Эвологике придерживаемся трёх важных критериев оплаты вознаграждения сотруднику за труд:

Для того, чтобы платить сотруднику за результат, мы в Эвологика и для своих клиентов используем простую формулу начисления зарплаты.

Разберем каждую составляющую этой формулы.

Оклад мы платим сотруднику за нормальное выполнение обязанностей и функций работника по должностной инструкции. Сюда входит перечень функций и соблюдение правил работы в компании. Например, 8-часовой рабочий день, ношение униформы, отсутствие прогулов и так далее.

Премия выплачивается за результат, который дает сотрудник благодаря выполнению своих функций, то есть выполнение/перевыполнение показателей эффективности по ключевым функциям.

Надбавки — это различные дополнительные доплаты сотруднику, не входящие в премию: компенсация такси, рабочих расходов, профессиональные праздники.

Штрафуем мы обычно за умышленное неправильное действие одного сотрудника, нанесение материального, имущественного, репутационного вреда компании: порча оборудования, раскрытие конфиденциальной информации. Это действие должно быть однозначно зафиксировано и доказано.

С окладом понятно. Он фиксирован и за выполнение своих функций сотрудник гарантировано получит оклад. Для надбавок и штрафов (если вы решили их платить) мы устанавливаем четкие критерии: при каких условиях мы доплачиваем, депремируем.

А вот с премией давайте разберемся. Итак, премию мы выплачиваем за достижение показателей эффективности. Для того, чтобы корректно и справедливо выплачивать премию необходимо научиться оцифровывать результативность сотрудника, научиться выделять показатели.

Шаг № 1. Понять «из чего состоит» ваша компания

Если у вас есть готовая структура компании и вы знаете из каких отделов и сотрудников состоит ваша компания, то этот шаг можно пропустить. А если нет, то для начала схематично изобразите структуру вашей компании. Например, как на фото ниже. Если компания небольшая и отделов пока нет, то схематично изобразите все должности в вашей компании.

Это необходимо для того, чтобы в дальнейшем понимать и правильно выделить функции, которые выполняют сотрудники в вашей компании.

Шаг № 2. Выделить список функций сотрудников

Когда создается система мотивации, обычно работают сразу над всей компанией, но для обкатки системы мы рекомендуем сначала взять один отдел/ одну должность и создать систему мотивации для них.

Например, отдел продаж. Основные должности в отделе продаж – это менеджер и руководитель .

Выпишите список функций, которые выполняют ваши менеджеры. Эту процедуру можно осуществить вместе с ними. Они могут подсказать вам, что они делают в рабочее время. Список с функциями готов, переходим к следующему шагу.

Шаг № 3. Составить портрет «антиработника»

Выпишите все худшие качества сотрудника с точки зрения выполнения работы. Как не должен работать сотрудник. Например, менеджер продаж не перезванивает при входящей заявке, грубит, не доводит сделки до конца. А теперь исходя из такого портрета худшего сотрудника, составьте критерии идеальной работы лучшего сотрудника. Идти от обратного всегда легче.

Шаг № 4 . Сформировать ценный конечный продукт работы сотрудника

Хорошее производство услуги начинается с ясного понимания результата, который должен быть получен. Результат работы сотрудника – это и есть ценный конечный продукт работы сотрудника.

Читать статью о ЦКП

Критерии лучшего сотрудника сформированы — значит сформирован ценный конечный продукт работы сотрудника. Работу каждого сотрудника мы можем описать в виде набора ценных конечных продуктов. Сколько функций — столько и ЦКП можно сформировать. Ведь у каждой функции есть свой результат.

Пример:
Обработка входящих обращений — ЦКП (результат): подбор подходящего решения для клиента и закрытие сделки.
Производство стульев — ЦКП (результат): произведенные в срок по стандартам и без брака стулья по запросу клиента.

Попробуйте для каждой функции сотрудника, для которого создаёте систему мотивации сформировать ценные конечные продукты.

Шаг № 5. Перевести ЦКП в ключевые показатели эффективности

Ценные конечные продукты для функций сотрудника выделены — пришло время перевести их в измеримые показатели.

Ключевые показатели эффективности — это числовые (количественные) индикаторы того, насколько достигается ценный конечный продукт.

Для понимания процесса выделения эффективности сотрудника в цифрах приведем простой пример.

Возьмем одну функцию менеджера по продажам — обработка входящих обращений. ЦКП этой функции — подбор подходящего решения для клиента и закрытие сделки. Очевидный количественный показатель для функции и ЦКП — количество закрытых сделок или по-другому — объем продаж.

Но достаточно ли одного показателя для оценки эффективности работы сотрудника?

Представьте, что один менеджер по продажам закрыл месяц с объёмом продаж в 10 миллионов рублей с количеством обработанных потенциальных клиентов – 100. А второй менеджер закрыл месяц с объемом продаж в 5 миллионов рублей с количеством обработанных потенциальных клиентов - 20.

Кто из них сработал лучше? На первый взгляд, первый менеджер. Он ведь продал больше, а значит и зарплата у него будет больше. А вот и нет. Лучше сработал второй менеджер. Для того чтобы получить 5 миллионов, ему потребовалось обработать 20 потенциальных клиентов, а второму для 10 миллионов - 100. Значит для того чтобы получить 10 миллионов рублей второму менеджеру потребуется меньше 100 потенциальных клиентов. Здесь и появляется второй важный показатель для менеджера продаж — конверсия в продажи. С учетом уже двух показателей эффективность сотрудников будет считаться правильнее, а зарплата начисляться справедливо. Можно добавить ещё один показатель, например величина среднего чека.

Как мы можем оцифровать эффективность сборщика на производстве. Сборщик производит продукцию, значит количественный показатель, очевидно, — количество произведенной продукции в единицу времени. Достаточно одного показателя? Также нет. Сборщик будет производит больше, но забывать про качество. Чтобы оценить качество продукции и мотивировать его производить меньше брака, можно ввести показатель — процент брака.

Такие числовые показатели можно вводить для любых функций выбранных вами должностей.
В следующей статье мы подробнее остановимся на ключевых показателях эффективности и расскажем, как создавать матрицу эффективности и верно выделять показатели.

Присоединяйтесь к нашему онлайн-марафону и за 22 видеоурока создайте свою систему мотивации.